中國企業(yè)的全球化發(fā)展正在面臨前所未有的復(fù)雜局面，享譽盛名的“非洲手機之王”傳音表示也正面臨著，所有的管理問題，最后可能都需要回到人的問題。 面對當(dāng)前中國企業(yè)全球化面臨的挑戰(zhàn)，也需要從人才中尋找答案。傳音作為成功的中國出海企業(yè)又是如何讓有想法的年輕人走得更遠(yuǎn)？

人力資源管理專家駱?biāo)缮J(rèn)為，中國出海企業(yè)本地化成功的標(biāo)志，是在當(dāng)?shù)啬軌蚪⒁惶妆镜鼗娜瞬朋w系。而如何保持這套體系流暢，駱?biāo)缮f，需要的不是寫在墻上的口號，而是深入人心的企業(yè)文化，傳音亦是如此。

“光有錢可以買來人，但買不來他們的心。”駱?biāo)缮f。

傳音控股是中國出海企業(yè)中不一樣的存在。這家總部在中國深圳，卻已布局海外多年的公司，主要面向新興市場提供智能終端產(chǎn)品和移動互聯(lián)服務(wù)。銷售區(qū)域主要集中在非洲、南亞、東南亞、中東和南美等國家和地區(qū)。這些年，傳音被外界逐漸熟悉是因為 “非洲手機之王”的標(biāo)簽。IDC的數(shù)據(jù)顯示，2019年傳音在非洲手機市場占有率52.5%，排名第一。

面對殘酷的競爭環(huán)境，這樣一家企業(yè)需要什么樣的人才，在復(fù)雜多變的新興市場，傳音能在全球收獲人才與人心嗎？

以下來自于傳音控股人力資源中心總經(jīng)理陳俊谷與香港大學(xué)ICB人資管理系主任駱?biāo)缮┦繉τ谌瞬殴芾淼囊娊夂拖敕?，一起求解新時期中國出海企業(yè)的人才管理難題。

傳音新變化：中高端人才側(cè)重移動互聯(lián)、AI與營銷等專家

脈脈：疫情席卷全球，你們焦慮嗎？傳音想過裁員嗎，有人員優(yōu)化嗎？

陳俊谷：2020年，疫情給全球經(jīng)濟帶來了沖擊，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著挑戰(zhàn)。在提升人效方面，我們從績效管理、提升組織能力，線上會議效率管理等方面切入，從組織運行上去應(yīng)對，從而實現(xiàn)人效管理動態(tài)的平衡。

首先我們從績效管理方面切入，在傳音組織的“新陳代謝”過程中，去做組織能力的提升，讓員工在有限的資源里發(fā)揮出更多的能量，人效聚合更清晰，這也是人力資源管理上很重要的指標(biāo)之一。

其次，我們也一直在尋求、挖掘新的商業(yè)機會。傳音定位為全球新興市場的消費者提供智能終端產(chǎn)品和移動互聯(lián)服務(wù)，疫情之下，手機成為了消費者的剛需，移動互聯(lián)產(chǎn)品也得到了極大的增長機遇，因此促進了新商業(yè)形態(tài)下的新消費。

回到組織效能上的考量，一方面我們從內(nèi)部組織效率上快速提升員工能力，提升成本管控；另外一方面，我們在疫情下識別新的業(yè)務(wù)機會。這樣一增一減，今年上半年我們在人效管理的效果顯著。

脈脈：具體到人才引進上，你們喜歡招什么樣的人？

陳俊谷：我們期望引進的重點人才應(yīng)該具備以下的特質(zhì)。首先能夠走出舒適圈、自驅(qū)力強，能夠自我變革；其次是在挑戰(zhàn)的環(huán)境里，能夠聚合資源，具備解決問題能力；最后，我們希望的人才具有客觀審判能力，對于不同的人、事、物整體接受度和整合能力較強，對于不同的文化具有包容度。

脈脈：傳音的社招和校招數(shù)量如何配比，強調(diào)人才的年輕化嗎？

陳俊谷：傳音在校招和社招的配比是比較接近的，我們首先需要看整體的人才儲備，這也是匹配組織發(fā)展的策略和方向。為了給新興國家和市場的消費者提供更多更好的產(chǎn)品和服務(wù)，我們需要在組織能力上的維度上做提升。

宏觀層面來看，年輕化是現(xiàn)在企業(yè)用人的重要標(biāo)簽之一。90后已經(jīng)成為職場的中堅力量，00后也已經(jīng)開始邁入職場。在傳音，90后也占據(jù)了較大比重，人才年輕化也是傳音在人才構(gòu)建體系上的重要策略之一。

脈脈：剛你也提到你們一直在尋求新的業(yè)務(wù)機會，你們會重點引進哪方面的人才，尤其是在中高端人才這一塊？

陳俊谷：企業(yè)競爭的核心是人才的競爭，創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略的本質(zhì)是人才驅(qū)動。我們所處手機及移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)人才需求旺盛，在國家政策層面享受到了時代的紅利，產(chǎn)生了人才的聚合效應(yīng)。

在我們推進整個組能力發(fā)展過程中，在整體人才需求上，管理型的領(lǐng)軍人才是我們未來需要重點引進的對象；此外，各個維度的專家型人才，如手機軟件開發(fā)以及硬件設(shè)計人才、移動互聯(lián)AI等技術(shù)相關(guān)人才，還有高階市場、營銷、產(chǎn)品類專家型人才等都是我們所需的。

其次，隨著手機行業(yè)技術(shù)的迅速發(fā)展，以及在移動互聯(lián)生態(tài)開拓的過程中，傳音在不斷擴大自身的業(yè)務(wù)邊界，因此，未來的傳音需要進一步提升組織能力，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品力、營銷力及移動互聯(lián)等方面。

每一次組織迭代的升級，都是組織能力上的變化。中高端人才在引進的過程中，首先需要從管理層面制定戰(zhàn)略，識別方向和風(fēng)險，打造一支高效運行的團隊；更重要的是，用我們的企業(yè)文化來做牽引并植入人心，在傳音的愿景和使命的引領(lǐng)和驅(qū)動下，一起去做一件有價值并且有意義的事情。

我們希望有專業(yè)型人才，同時也要有管理型的人才。

專業(yè)型的人才可以助力提升產(chǎn)品技術(shù)、研發(fā)水平等，管理型人才需要有更宏觀的視野，對于趨勢前瞻的預(yù)判、具有產(chǎn)業(yè)洞察力，能夠快速組建團隊或者是人才梯隊，在組織架構(gòu)和做事的邏輯、方法論等層面帶來根本性的改變，為團隊創(chuàng)造實質(zhì)性的價值。

出海人才的心理狀況往往成為攔路虎

脈脈：中國企業(yè)出海發(fā)展，最近一段時間面臨各種挑戰(zhàn)。駱博士，在您看來，中國的出海企業(yè)，當(dāng)下最需要招什么樣的人？

駱?biāo)缮汉Ｍ猸h(huán)境跟國內(nèi)的不同，很多人選擇去往海外，是為了自己來工作，而不是為了企業(yè)而工作。用馬斯洛需求理論來說，海外人才更重視自我實現(xiàn)?，F(xiàn)在，AI、移動互聯(lián)網(wǎng)的人才不可多得的，想招攬這些人才，組織思維要改變。

現(xiàn)在不是人才依靠組織，而是組織和人才互相合作。

去到海外，一定要明白環(huán)境、文化、生活習(xí)慣的不同，需要心理素質(zhì)比較強大的人，就是心理資本（Psychological Capital）比較強大的人，用四個詞來總結(jié)一下就是：

樂觀（Optimistic），在海外不管遇到什么事情都是積極態(tài)度去面對的，需要成長的心態(tài)，不要覺得在中國怎么做，就理所當(dāng)然在海外怎么做，得去適應(yīng)海外；

自信（Self-Efficiency），海外工作要求高挑戰(zhàn)大，不要為自己設(shè)置限制，做銷售不是一定就要做銷售，可以從前臺到后臺到中臺，不要覺得自己的專業(yè)是什么就只能做什么，要能靈活調(diào)整自己；

希望（Hope），對未來的情況抱有希望，海外很多事情不是像總部一樣，要用新的方法處理事情；

堅韌（Resilience），海外一定會有很大壓力，得管理好自己的情緒，

出海發(fā)展，需要找心理素質(zhì)強大的人才。

脈脈：為什么這么強調(diào)心理資本的強大？

駱?biāo)缮何野l(fā)現(xiàn)在尋找海外人才的過程中最容易發(fā)生的事情是，找到的人有能力，但是這些人的心理狀態(tài)是很容易出事。

心理的狀態(tài)是非常重要，能力是一個外部行為，但行為背后的意識是什么，是內(nèi)心狀況。很多企業(yè)是沒有注意到，你一定要明白員工在想什么。我特別要提出來，通過關(guān)注員工的心理狀態(tài)去預(yù)測和管理可能出現(xiàn)的問題。

脈脈：駱博士剛也提到了海外人才所需要具備的四個心理特質(zhì)，但這是一個理想的狀態(tài)，據(jù)您在觀察，這種理想型的人才多嗎？找得到嗎？這可能是一個大的問題。

駱?biāo)缮汉苌倭耍也蝗菀渍业?，所以一定要?nèi)部培養(yǎng)。

脈脈：但是可能會面臨一個問題，出海這件事情對很多企業(yè)就是全新的，怎么樣去培養(yǎng)人才呢？

駱?biāo)缮旱谝皇瞧髽I(yè)文化提升，包括尊重員工的差異，做好共融，以及幫助員工成長，給員工以工作的意義和價值感。

第二提升員工的投入度。敬業(yè)度真正的意義是員工自愿地投入工作。要思考怎么去幫助員工喜歡去做他現(xiàn)在的工作，或給予員工喜歡的工作。

有一個方法叫做工作重塑(Job Crafting)，改變以前從上往下的做法，不要老板設(shè)計一個工作給到員工。我們要做的工作重塑，要讓員工自己找到工作樂趣，是從下往上走的，當(dāng)員工做這個工作的時候，自己能得到有意義的價值，愿意投入。

第三點，企業(yè)要建立一個良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，提高企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。什么領(lǐng)導(dǎo)力？企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要明白，他們不光是要完成指標(biāo)，更重要是發(fā)展人才。

要讓本地人才能代替總部派過去的人

脈脈：一家中國公司，它不管是到美國、非洲或者是到歐洲，都會面臨最強勁的當(dāng)?shù)氐幕蛘呷蚬镜母偁?，在這個時候您覺得中國公司有人才吸引優(yōu)勢嗎？從中國派人到當(dāng)?shù)乜赡軙且粋€最保險的做法？

駱?biāo)缮褐袊髽I(yè)走出去，跟其他企業(yè)來中國是一樣的道理，一開始肯定是把自己的人發(fā)過去是最快的方法。我做了15年的外企員工，我的體會，成敗不在于你把從總部的人派過去，而是最后能發(fā)展當(dāng)?shù)氐膯T工來代替你派過去的人，這才是重點。

脈脈：現(xiàn)在沒有辦法和那些很強的對手去搶那些已有的特別優(yōu)秀的人，但是我們可以培養(yǎng)將來變得更優(yōu)秀的人。

駱?biāo)缮簺]錯，是這樣的。

脈脈：但是，這樣會不會制約業(yè)務(wù)的發(fā)展。我業(yè)務(wù)發(fā)展很快，人才不到位的話，業(yè)務(wù)發(fā)展不起來。市場會給你這么多時間去培養(yǎng)人才嗎？

駱?biāo)缮阂ズＭ獾脑挘肋h(yuǎn)都是要先做準(zhǔn)備，而不是臨時抱佛腳就可以。阿里巴巴有一句話我是非常認(rèn)同的，所有業(yè)務(wù)問題都是管理問題，所有管理問題都是人的問題。我的解讀是，人的問題解決了，管理問題就可以解決，管理問題解決了，業(yè)務(wù)問題就可以解決了。

脈脈：這個過程要多久？

駱?biāo)缮嚎隙ǖ卣f，如果要培養(yǎng)總經(jīng)理以上的人才，基本上你沒有10~15年是不可能的。IBM在臺灣的第一個總經(jīng)理，聽說也培養(yǎng)了19年。要相信人才，幫助人才成長。企業(yè)出海的第一步是培養(yǎng)人才先行，而且人才先行的第一步什么？是企業(yè)文化，要形成一個培養(yǎng)員工的企業(yè)文化。

脈脈：需要對當(dāng)?shù)厝瞬鸥嗟男湃?，但又不想失控，這個矛盾怎么處理？

駱?biāo)缮菏紫茸鳛槠髽I(yè)的老板，控制肯定很重要的，合規(guī)非常重要，公司越來越大的時候，各項流程是一定要有的。

同時要明白，將在外軍令有所不受，需要賦予當(dāng)?shù)厝瞬胖鲃有浴?/p>

先從中國總部開始把這個事情做好，要從CEO開始，兼聽包容，大家接受差異，才能更好地平衡。

總部應(yīng)該重點是在定原則。怎么樣落地，則要跟下面的人去談，跟他們吃飯，跟他們聊天，跟他們喝酒。了解當(dāng)?shù)貑T工是怎么看待這些事情。

脈脈：傳音怎么樣做到讓海外市場的本地員工可以向上向外流動？

陳俊谷：我們怎么去把流動性識別出來？首先是需要一套機制識別當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才。我們本地的HR都會去做當(dāng)?shù)厝瞬疟P點，第一梯隊的員工需要被定義出來；

其次是全球人才的流動，透過傳音的HR人才體系組織去協(xié)助當(dāng)?shù)氐腍R做組織分析、崗位分析；

第三是結(jié)合人崗匹配，人才體系的流動性要充足，可上、可下、能進、能出，同時也需要一套比較完整的評價體系，讓員工知道如何在人才體系中有機會去流動。

另外，我們需要對不同國家本地市場、語言、文化、政策、經(jīng)濟、法律等進行了解并遵循，建立符合當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)要求的人才發(fā)展體系。尊重當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，尊重當(dāng)?shù)匚幕兔褡鍍r值觀，做好跨文化協(xié)作，構(gòu)建雙邊文化下的團體向心力。

脈脈：那目前傳音的外籍高管多嗎？

陳俊谷：傳音在創(chuàng)立之初就是一個國際化的團隊，在傳音不缺外籍高管的身影。

傳音控股副總裁阿里夫先生來自孟加拉國，他也是傳音的創(chuàng)始團隊成員。他的國際化視野和豐富的新興市場拓展經(jīng)驗，幫助傳音成功進入了包括非洲、印度、孟加拉等在內(nèi)的眾多新興市場。

另外，我們在印度市場的CEO也是本地員工，這些都是很好的證明。

開心最重要，一份工作能讓各國員工都開心嗎？

脈脈：除了高薪，還有哪些東西可以留住中高端人才？

駱?biāo)缮何覀儾还馐且糇∵@個人，更重要是留住他的心。從人的需求出發(fā)，一個中高管需要什么呢？錢，在別的地方也可以賺的到。更重要的是讓他有發(fā)展空間，做有意義的事情，同時沒有后顧之憂。不然，別家多給10%、 20%的薪水就會過去了。

留住人才的關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是否有魅力，讓員工覺得在他下面干活是開心愉快的。特別是海外員工，這更重要。

脈脈：傳音中國員工去到海外新興市場工作，什么是你們留住人才的最重要手段？據(jù)你們觀察，傳音各地不同員工，對于職業(yè)發(fā)展所看重的東西是不是差異很大？你們?nèi)绾翁幚磉@種差異，做好本地人才的留任和發(fā)展？

陳俊谷：對于留住人才，我們主要從三個維度進行。第一，激勵政策；第二，海外生活保障；第三，給予更大的發(fā)展舞臺。

去年我們成立了傳音學(xué)院。在學(xué)院里，我們針對海外的國家經(jīng)理做了紅藍軍對抗的模擬競賽，也做了商戰(zhàn)的實戰(zhàn)模擬沙盤推演，以快速提升和培養(yǎng)員工的能力。針對海外關(guān)鍵崗位，我們?yōu)槿肼毢蟮膯T工設(shè)置相應(yīng)培訓(xùn)項目，在專業(yè)版塊開設(shè)專項培訓(xùn)工作坊，管理上引進外部培訓(xùn)力量提升員工的綜合領(lǐng)導(dǎo)力。拓寬人才發(fā)展通道包括：完善內(nèi)部競聘、橫向輪崗、集團兼職等人才流動措施，為他們提供多樣化發(fā)展通道。

各地不同員工對于職業(yè)發(fā)展的差異取決于當(dāng)?shù)厥袌龅娜瞬殴┙o。人才供給包含人才素質(zhì)、人才需求等方面。在我們來看，非洲市場和印度市場就是很好的例子。

在非洲，由于接受教育的程度有一定的差異，人口整體普遍年輕化，因此在本地管理人才的培養(yǎng)還具有潛力和空間；而在印度，中高等教育普及率更高，本地人才具有國際化視野，因此我們看到在很多企業(yè)，管理崗位上印度人才更占優(yōu)勢。

這就是當(dāng)?shù)厝瞬殴┙o的差異，他們對于職業(yè)發(fā)展所看重的方面差異也較大。

脈脈：如何處理這樣的差異？

陳俊谷：在職級、職位體系方面，我們依照當(dāng)?shù)厥袌龊腿瞬诺脑V求，結(jié)合當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌龈偁幁h(huán)境來設(shè)定當(dāng)?shù)貑T工職業(yè)發(fā)展路徑，來做好本地優(yōu)秀人才的留存。

另外一方面就是跨文化領(lǐng)導(dǎo)力的重要性。在實踐過程中，我們要求中方的管理層協(xié)助當(dāng)?shù)貑T工培養(yǎng)跨文化的領(lǐng)導(dǎo)力，希望大家能夠真正的“賦能”。

最后一點重要的是，面向全球員工，傳音一直秉承“共創(chuàng)共享”的發(fā)展理念，我們在尊重全球不同國家人才差異的前提下制定激勵政策，做到真正意義上的共創(chuàng)共享。

脈脈：在面向中高端人才吸引方面，您認(rèn)為，傳音的薪酬是否具有競爭力？

陳俊谷：首先，在“共創(chuàng)共享”的企業(yè)發(fā)展理念指引下，我們結(jié)合自身彈性的薪酬激勵體系，通過長期激勵來滿足中高端人才的需求；在薪酬體系設(shè)計上，我們具有多元的結(jié)構(gòu)以及短中長期的組合，在中高端人才的吸引上具備一定的競爭力。

對于中高端人才來說，對于自身職業(yè)發(fā)展的考慮是全方位的，薪酬固然是重要因素之一，但不是唯一的因素，除了薪酬之外，還有股份的激勵、未來發(fā)展空間、與團隊的文化契合度等是中高端人才會綜合考量的。

傳音一直秉承“共創(chuàng)共享”的企業(yè)文化，除了為核心員工提供具有競爭力的薪酬，傳音在上市前就設(shè)立了多個員工持股平臺，成功登陸資本市場之后，傳音又面向中層管理人員、技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)骨干實行了限制性股票激勵計劃。至此，公司的高管、核心員工、中層骨干等很多都已是公司的股東，不僅形成了對人才的有效激勵，同時也將員工的利益與公司利益綁定在一起，更好的增強了員工的積極性，實現(xiàn)個人和企業(yè)的共贏。

最后，傳音的企業(yè)文化強調(diào)開放和尊重，包容性很強，充分融合傳音的企業(yè)文化及核心價值觀的前提下，只要有付出，就能充分實現(xiàn)個人價值及職業(yè)的成長。

企業(yè)文化靠“選擇”：放棄什么堅持什么

脈脈：駱博士一直在反復(fù)強調(diào)，像價值觀、文化、心理狀態(tài)、心理素質(zhì)，這些都是“軟實力”，中國企業(yè)該如何提升這些軟實力？

駱?biāo)缮哼@個問題非常有意思，首先只要你有錢，規(guī)章制度，流程，系統(tǒng)都可以復(fù)制的，對吧？

人也可以買，但是你買不到他們的心。光用錢是買不到他們的心的，對吧？

倒回去，在20年前很多國外公司到中國，不管是在深圳、上海還是北京成功的，他們是怎么做的，本地化。本地化意味著什么，意味著他要把自己的母公司所擁有的工具方法等等，融合成為具有當(dāng)?shù)靥攸c的東西才能成功。

企業(yè)高管他們對于全球化發(fā)展的理解到底是什么樣？他們的初心是什么，為什么要發(fā)展海外？是為了賺錢，還是為了促進企業(yè)的發(fā)展？這個問題董事長CEO們需要有更好的回答。

真正成功的企業(yè)，他們的企業(yè)文化一定非常厲害，不是嘴巴說說，掛在墻上那種企業(yè)文化，而是每一個高管、每一個員工都認(rèn)同的企業(yè)文化。

脈脈： 怎么樣收獲員工的“心”？

陳俊谷：企業(yè)文化本身就是一種價值選擇，從傳音創(chuàng)立開始，它就是這家企業(yè)在面對內(nèi)外部挑戰(zhàn)過程中的價值判斷，選擇什么，放棄什么；久而久之，它會逐步沉淀到這家企業(yè)以及員工的意識理念之中，文化通過人來體現(xiàn)，同時也影響并吸引更多志同道合的人加入，保持文化價值觀的一致性，本身就是凝聚力最直接的體現(xiàn)。

傳音創(chuàng)始人竺兆江先生最早就提到，傳音匯聚了一群有想法有追求的年輕人，以高于自愿的信念一起做一件有價值且有意義的事情。企業(yè)文化建設(shè)就是一種無形的催化劑、顯影劑，幫助員工更真實地看到自己，看到自己在傳音這個平臺上所做的一切，包括對個人的意義，以及對社會的價值。

所以我們說，最好的“心”，是初心，是真心，以心換心，求同存異，始終是傳音文化建設(shè)秉持的理念。

非洲有句諺語：如果你想走得快，就一個人走，如果你想走得遠(yuǎn)，就一起走。我想這就是Together 的力量，但如何以開放、尊重之心去做到Together？這才是傳音最精彩的部分。

《把脈》筆記

應(yīng)對疫情，一方面從內(nèi)部組織效率上快速提升員工能力，提升成本管控；另外一方面，我們在疫情下識別新的業(yè)務(wù)機會。

現(xiàn)在不是人才依靠組織，而是組織和人才互相合作。

去往海外的人才需要心理資本比較強大。用四個詞總結(jié)就是： 樂觀、自信、希望、堅韌。

很多海外員工能力很強，但心理容易出問題。需要通過關(guān)注員工的心理狀態(tài)，去預(yù)測和管理可能出現(xiàn)的問題。

工作重塑(Job Crafting)要改變以前從上往下的做法，要讓員工自己找到工作樂趣，是從下往上，讓員工自己能得到有意義的價值，愿意投入。

成敗不在于你把從總部的人派過去，而是最后能發(fā)展當(dāng)?shù)氐膯T工來代替你派過去的人。

企業(yè)出海的第一步是培養(yǎng)人才先行，而且人才先行的第一步什么？是企業(yè)文化，要形成一個培養(yǎng)員工的企業(yè)文化。

總部應(yīng)該重點是在定原則。怎么樣落地，則要跟下面的人去談。

我們不光是要留住這個人，更重要是留住他的心。要讓中高端人才有發(fā)展空間，做有意義的事情，同時沒有后顧之憂。

真正成功的企業(yè)，他們的企業(yè)文化一定非常厲害，不是嘴巴說說，掛在墻上那種企業(yè)文化，而是每一個高管、每一個員工都認(rèn)同的企業(yè)文化。

企業(yè)文化本身就是一種價值選擇，從傳音創(chuàng)立開始，它就是這家企業(yè)在面對內(nèi)外部挑戰(zhàn)過程中的價值判斷，選擇什么，放棄什么；久而久之，它會逐步沉淀到這家企業(yè)以及員工的意識理念之中。

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