宏昆集團創(chuàng)始于1993年，經(jīng)過近三十年的不斷發(fā)展，如今已成為一家市值百億的大型綜合企業(yè)集團，業(yè)務布局涵蓋酒店投資經(jīng)營、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、高端物業(yè)管理等領(lǐng)域，擁有經(jīng)營實體30余家、員工3000余人。宏昆集團于2003年創(chuàng)建藝海湯泉品牌，打造京城一流商務宴請頭等艙，由此開啟了深耕酒店行業(yè)之路。2021年，公司重組成立宏昆酒店集團，正式進軍有限服務連鎖酒店行業(yè)。

宏昆酒店集團以科技賦能平臺為基礎(chǔ)創(chuàng)造商機，實施成本領(lǐng)先和多品牌戰(zhàn)略，立志實現(xiàn)千城萬店的戰(zhàn)略目標，旗下現(xiàn)已擁有高端品牌寶欐酒店、怡和東方酒店，中高端品牌朗麗茲酒店，輕中端品牌慢曲酒店，非標品牌名凈酒店、康福瑞酒店、達豪酒店。

如何實現(xiàn)成本優(yōu)勢

企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的方法主要有兩個，要么體驗更好，要么成本更低。所以，企業(yè)經(jīng)營中要將成本控制放到更重要的高度來做，系統(tǒng)性地開展全面成本控制工作。我們主要依靠1+1模式（酒店運營+商業(yè)租賃）、標準化、集采平臺、共享中心，降低租金成本、投資成本和運營成本。

關(guān)于成本控制的一些基本原理

1、有效規(guī)模

經(jīng)濟學所說的規(guī)模經(jīng)濟是指平均成本隨產(chǎn)量增加而減少。在連鎖酒店行業(yè)，擁有不恰當規(guī)模的企業(yè)必然會付出沉重代價，通常都是企業(yè)的規(guī)模太小了。對于我們來講，最重要的失衡問題可能就是無法達到起碼的有效規(guī)模，這會導致無論我們的產(chǎn)品有多好，效益也微不足道。企業(yè)無法向員工支付滿意的薪酬，也無法應對足夠多的挑戰(zhàn)，這樣的狀態(tài)很快就會失去團隊，企業(yè)最終遭到毀滅性打擊。解決這種惡性循環(huán)唯一的辦法就是“跳躍式發(fā)展”，使企業(yè)快速達到“有效規(guī)模”。連鎖酒店的發(fā)展必須實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，只有追求規(guī)模經(jīng)濟才能實現(xiàn)規(guī)模效益和領(lǐng)先地位。

2、技術(shù)因素

排在第二位的是技術(shù)因素，技術(shù)可以大幅度提高效率。比如工業(yè)革命中燃氣機的發(fā)明，就將人工效率提高了幾百倍。對于技術(shù)問題，我們的策略是要通過技術(shù)的有效應用，提高顧客滿意度和效率。但要注意，這里說的技術(shù)不一定非是什么高科技。對酒店來講，可能準確應用一個合適的自動化開關(guān)就比搞一個誰也不會用的“高科技”要實用得多。我們積極向全世界先進的酒店學習，快速引進他們已使用成熟的技術(shù)，從而提高產(chǎn)品的耐用性和智能化，達到有效降低成本的目標。

3、平均成本與邊際成本

經(jīng)濟學原理中的“邊際量”，說的是理性的人通常是通過對比邊際收益與邊際成本來做決策，當邊際收益大于邊際成本時才會采取行動。對于我們經(jīng)營酒店來講，這是一種非常重要的思考邏輯。比如我們每間客房的平均成本是100元，但邊際成本可能只有10元，僅是顧客入住時消耗的水、電、用品等成本而已。實際上客房等經(jīng)營資源最基本的特點就是既不能“開業(yè)一半”，也不能“儲存”起來。因此，我們必須認識到酒店業(yè)最大的浪費就是經(jīng)營資源的閑置，閑置的時間才是我們主要的成本。必須通過收益管理等有效手段解決好這個問題，將經(jīng)營資源的使用率拉至極限，這可能是酒店業(yè)最高效的成本控制方法。

4、20/80法則

在成本控制過程中，我們的精力往往是分散的。通常的做法是讓所有成本降低5%或10%，這種一刀切的方法通常是無效的。只有將成本控制的努力集中于重要成本的控制才會更加有效。80%的成本是由20%的活動引起的，把1000萬元的成本減少10%與減少100萬元成本的10%，我們所付出的努力大概是相同的。因此，我們必須著眼于整個企業(yè)，搞清楚哪些是全部成本之后才能找出主要成本，并集中精力去降低這些主要成本。

同時，著眼整個企業(yè)成本的方法也可以避免發(fā)生一個方面降低成本而另一方面提高的現(xiàn)象，比如裝修材料耐用性不夠，導致日后維修成本的提高。因此，我們必須分析并了解全部成本以及各項成本之間的關(guān)系。成本控制的目標不能是什么都降低一點，也不能是“局部最優(yōu)化”，而是要通過著眼整體并重點突出的方法，達到降低整個流程總成本的目標。

5、資源配置合理性的問題

我們寶貴的人力、資金和時間通常會按“有多少事情”進行分配。成本往往也會自行分配，不由自主地就分配給了大量的事務性工作。但問題是，這些事情大多數(shù)是創(chuàng)造不出成果的。如果我們依據(jù)“有多少事情”而不是“有多少成果”來分配資源，就會造成最嚴重的浪費現(xiàn)象。因為無論付出的努力多么省錢，多么高效，如果沒有成果，它就不是成本，而是浪費。這些讓我們付出最昂貴代價的浪費常常是很難發(fā)現(xiàn)的，所以我們必須有意識地定期“搜索浪費現(xiàn)象”，定期檢視我們的人力、財力、時間都用在了什么地方。當發(fā)現(xiàn)制造浪費的活動時，唯一明智的選擇就是放棄它們。

事實上，我們最寶貴的資源是人，如果不能把寶貴的人力資源用在能出成果的最關(guān)鍵領(lǐng)域，企業(yè)必然會遭遇滅頂之災。因此，配置資源的依據(jù)不能是事務的多少，而是要依據(jù)成果的多少；不能是依據(jù)工作的難易程度，而應該依據(jù)生產(chǎn)力的高低。正確的配置資源不應是致力于解決問題，而應該是致力于發(fā)展機會。

6、顯性成本和隱性成本

在酒店業(yè)的總成本中，大部分的成本都不是顯性成本，我們不能用成本會計的計算方式去簡單的核算成本，而是要從經(jīng)營的角度進行分析與核算。正確的成本分析應以經(jīng)濟利潤而不是會計利潤為導向。

在經(jīng)營分析時還要注意，不能只看顯性成本，因為任何活動的隱性成本始終高出我們的想象，并且這些成本還無法在會計系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。比如一名員工的總成本可能會是他月薪的2～3倍，他所需要的工作條件、工作中需要的物資、對他的培訓、人事管理等各種直接和間接費用全部相加，才是這名員工的總成本。

關(guān)于成本控制的三個層面

成本控制需要從三個層面開展工作。第一，戰(zhàn)略層面的成本控制：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式，退出不能創(chuàng)造利潤的業(yè)務，削減不能盈利的項目，砍掉不能賺錢的產(chǎn)品，不同業(yè)務或運營模式優(yōu)化選擇，企業(yè)內(nèi)外資源的整合……實現(xiàn)戰(zhàn)略層面的結(jié)構(gòu)性成本降低。第二，流程和組織層面的成本控制：通過流程和組織的的重組及持續(xù)優(yōu)化改善，提高流程流轉(zhuǎn)速度和運轉(zhuǎn)效果，提高人效，實現(xiàn)降本增效。不斷研究改善或創(chuàng)新具體的作業(yè)工具、作業(yè)方法、動作優(yōu)化以及動線設(shè)計等，提高作業(yè)人員的作業(yè)效率和作業(yè)效果，從而降低作業(yè)層面的成本。第三，從自身業(yè)務特點出發(fā)，研究如何降低專項成本。

集團戰(zhàn)略層面成本控制的四個方法

1、1+1模式

要想實現(xiàn)1+1模式，我們首先要進行前期項目規(guī)劃，準確判斷一個項目的商業(yè)出租和酒店經(jīng)營面積如何配比，功能動線如何布局，每平米面積如何充分利用。項目規(guī)劃如果做得好，就會“天賦異稟”，如果做不好，就會“先天不足”。

招商環(huán)節(jié)則要組建多支招商隊伍，長期對接各類中介公司，積累商戶資源，與一些優(yōu)質(zhì)商戶形成長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立商業(yè)租賃領(lǐng)域的生態(tài)聯(lián)盟。

2、標準化

標準化是成本控制的有效手段，我們通過五項標準化來控制投資成本：

標準化的產(chǎn)品模型；

標準化的造價；

標準化的總包施工模式；

標準化的總價包干合同模式；

標準化的集采平臺統(tǒng)一供貨。

3、集采平臺

有了產(chǎn)品標準化做保障，再搭建一個集采平臺，就能使規(guī)模效應最大化，大幅降低籌建期和運營期的物資采購成本。供應鏈中心的核心職責就是搭建這個平臺，整合全球供應商資源，打造采購成本的絕對優(yōu)勢。

4、共享中心

用共享中心提升效率、降低成本，依據(jù)的是經(jīng)典經(jīng)濟學家亞當·斯密的分工理論，即分工越細，專業(yè)度越集中，生產(chǎn)效率越高。每家門店都需要運維IT系統(tǒng)、管理OTA渠道、核算賬務、結(jié)算付款、稽核賬務、管理員工合同、核算發(fā)放工資……但是在共享中心模式下，門店并不需要設(shè)置IT運維、渠道維護、會計、出納、日審、人力資源等崗位，總部共享中心借助IT工具，就可以一個人服務多家門店，大大節(jié)約人力成本和管理成本。

對成本控制的再思考

我們知道，減肥比一開始就控制體重要困難得多。過高的成本就像過度的肥胖，而開展成本控制的行動就像“減肥”一樣很難成功，也很少能得到員工的支持，畢竟這意味著“減員增效”?？刂瞥杀镜呐芏喽几吨畺|流，原因之一就是這些行動往往都是從上往下強加給員工的，而員工則視其為自身工作和收入的威脅。所以，成本控制必須要得到員工的支持并讓更多的員工參與其中，因為只有實際操作的員工才最清楚哪里的成本過多和如何控制最好。

一、成本控制不是階段性工作，而是長期工作。年復一年，日復一日，每年都要制定出減少成本的具體目標，比如5%。持續(xù)不斷地降低成本需要專職的部門來研究方法和組織行動，但成本控制絕不是某個部門就能獨立完成的，各公司、各部門、各崗位都有責任持續(xù)地開展成本控制工作。要想控制好成本，主要的方法就是針對每一個流程中的每個動作和每一個步驟循環(huán)往復地審視，檢查它們的目的及貢獻，并問：我們真的需要這個環(huán)節(jié)嗎？可以減掉這個動作嗎？或者，實現(xiàn)這個目的還有更簡單的方法嗎？

二、我們在控制成本時，管理者通常會問：“我們應如何提高這項工作的效率？”其實，這么思考就已經(jīng)錯了。應該這樣問：“假如不干這件事或完全停止這項工作，會出很大問題嗎？”如果回答是不會，那么這項工作就可以撤掉。德魯克說：“將一項工作整個剔除是控制成本最有效的辦法。”換言之，沒有必要的動作要停止，沒有貢獻的部門要精減，沒有意義的崗位要裁掉。

三、在審視工作時還要注意，一項精心設(shè)計、成本合理的工作，其目的應只有一個，而不是多個。這是一個非常重要的原則，如果一項工作要同時滿足兩個或多個目的（是目的不是目標），這就意味著它是無效率的，而且是成本高昂的。

成本優(yōu)勢是我們要打造的核心優(yōu)勢，是企業(yè)重要的競爭砝碼，對成本控制的方法論還要不斷摸索、不斷提高，我們永遠需要進行更多的成本削減。

成本控制歸根到底是管理水平的直接體現(xiàn)，管理跟不上必然處處跑冒滴漏，成本也不可能控制住。成本控制和品質(zhì)要均衡考慮，不能盲目追求成本控制，忽視了品質(zhì)，該花的錢一分不能少，不該花的錢一分也不能浪費。落實成本控制的責任要進行分工，要制定一系列的制度流程和工作方法。

成本控制得如何，有時很難評價，怎么辦？比較簡單的方法是和同行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)做比較，通過比較找差距和不足。成本控制是參與市場競爭的基礎(chǔ)性工作，也是能否取得優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，要向同行學習，也要借鑒其他行業(yè)的好方法，把成本控制作為管理工作的抓手、衡量的指標和企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。

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