“產(chǎn)量統(tǒng)計、能源消耗、質(zhì)量損失等52項關(guān)鍵績效指標(biāo)系統(tǒng)自動讀取，326項工作有價可依，工資預(yù)算與核算系統(tǒng)自動統(tǒng)計計算，職工只需登錄到市場化信息管理平臺，當(dāng)班的工作量和收入一鍵就可查詢”。去年以來，萊鋼銀山型鋼寬厚板事業(yè)部借助市場化信息管理平臺，實現(xiàn)了工資發(fā)放由人工計算向智能核算的跨越，績效核算更加及時精準(zhǔn)，職工收入更加透明，內(nèi)部市場化的績效分配“魔力棒”點燃了職工強大的創(chuàng)效激情和增效熱情，實現(xiàn)了企業(yè)增效、職工增收的雙贏局面。2018年，該事業(yè)部入庫鋼板137.08萬噸，實現(xiàn)邊際效益16億元，職工收入比上年增加30%以上，創(chuàng)歷史最高水平。

“一粒子”激活“滿盤棋”

“原來班組績效工資怎么算都有職工抱怨，干得少不從自身找原因，卻認(rèn)為班長存私心，干得多的感覺收入和貢獻(xiàn)價值不對等?，F(xiàn)在好了，拿多拿少系統(tǒng)算、干多干少系統(tǒng)統(tǒng)計，每項收入來源都清晰可見，想多拿錢就得多干活，系統(tǒng)運行以來請病事假的少了，主動要求加班的多了。”軋鋼車間加熱班班長孫仁濤對市場化信息平臺投入運行后給班組帶來的變化深有感觸。

推行內(nèi)部市場化機制以來，該事業(yè)部始終堅持以市場為導(dǎo)向、以全面預(yù)算和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)、以信息智能化建設(shè)為抓手，在內(nèi)部市場化信息系統(tǒng)中建立完善了預(yù)算、價格、計量、核算、績效考評五大體系，實現(xiàn)了日常生產(chǎn)經(jīng)營核算數(shù)據(jù)從ERP、MES、能源模塊等信息平臺自動采集、傳遞，根據(jù)操作難易程度統(tǒng)一定價賦分，由市場化信息系統(tǒng)自動完成收入核算。減少了人為“干預(yù)”因素，讓職工的勞動價值評價更加公平、公開、公正。

“三級核算班清班結(jié)、二級核算日清日結(jié)、一級核算日清月結(jié)”的結(jié)算方式，讓職工對自己每天的收益都能隨時查詢。同班組、同崗位職工的收入也能同步顯示，“干得多、就拿的多”，職工心里有了明白賬，現(xiàn)在即使面對月底多則上千元、少則幾百塊的獎金差距也沒有了以往的抱怨，而是主動搶活干、找活干、比節(jié)約、比工作量。

依據(jù)工作量多少拿錢、根據(jù)工作難易程度定價，該事業(yè)部堅持公平、公正，不讓主動“啃硬骨頭”的職工吃虧，解決了分配工作時有些人“挑肥揀瘦”的問題。為確保每項工作都有“價”可依，他們在預(yù)算線的基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行豐富、細(xì)化，大到一項小工程，小到一件備件的修復(fù)，在三級結(jié)算主體的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了326種價格明細(xì)，形成了“橫到邊、縱到底”的考核指標(biāo)計量體系。在面向班組、個人的二級市場和三級市場價格構(gòu)建時，著重向苦、臟、累、難工作傾斜，原來的“難活、累活”現(xiàn)在成為了大家爭搶的“香餑餑”。

“以前軋制8mm以下的薄規(guī)格鋼，軋制操作難度系數(shù)大、軋制道次多而且效率低，影響班產(chǎn)量排名和職工收入，大家在生產(chǎn)中都帶有‘畏難’情緒?，F(xiàn)在，軋一支8mm鋼板的計價收入是普通規(guī)格的6倍，大家都來搶著干。”軋鋼車間軋鋼工封波對內(nèi)部市場化機制這個“魔力棒”帶來的變化有著切身體會。

分配一變，激發(fā)崗位創(chuàng)效源

“按照承接公司一級市場指標(biāo)，將計劃指標(biāo)50%作為預(yù)算紅線，達(dá)到紅線只能拿到基本工資的65%，紅線以上才能分配更多獎金。”該事業(yè)部將預(yù)算紅線作為獎金分配多與少的“分水嶺”，根據(jù)公司下發(fā)的指標(biāo)任務(wù)，將產(chǎn)量、成本、質(zhì)量、安全績效、TnPM五大績效指標(biāo)逐級分解落實到工序、崗位、職工，指標(biāo)完成率和獎金系數(shù)掛鉤。干得越多、越好、越快、越省，收入就越高。

收入分配和利益調(diào)整的深層變化，使職工的思想、行為也悄然發(fā)生著變化，在注重抓好生產(chǎn)成本的同時，對抓好自營項目、修舊利廢的熱情也日益高漲，自己能干的不外委、能修復(fù)的備件絕不換新。干活前都會進(jìn)行一番精細(xì)盤算，怎么多干、怎么省錢?由原來“干了算”到“算著干”，為持續(xù)提質(zhì)降本增加了效益源。

精整車間通過細(xì)致分解車間責(zé)任成本，將降低火切費用、倒運費用、設(shè)備維修費用作為控制支出的重點，為降低外委費用車間內(nèi)部設(shè)立修舊利廢項目并明碼標(biāo)價，只要能完成就能得到相應(yīng)的獎勵。“雙邊剪液壓泵，原來壞了就送外委維修或更換新件，一件9000余元、維修一次也要2000多元。有時可能就是一個小故障，清洗清洗換個密封件就能修好，現(xiàn)在車間把自主維修當(dāng)做一個營收項目，職工動手積極性高了，不僅節(jié)約了設(shè)備維修成本支出，職工還能創(chuàng)收，一舉兩得。”精整車間副主任田遵超說。

有的賺，就有人干。 內(nèi)部市場化分配機制實現(xiàn)了多勞多創(chuàng)多得，改變了過去“干多干少都一樣、干好干壞都一樣”的消極局面和等、靠、要的惰性思想，職工主動創(chuàng)效成為新氣象。2018年，該事業(yè)部完成內(nèi)部自營項目693項，修復(fù)備件219件，降低外委備件費用260多萬元，呈現(xiàn)出職工增收，企業(yè)降本的雙贏局面。

關(guān)鍵詞： 萊鋼 事業(yè)部 內(nèi)部市場