“其實愛對了人,情人節(jié)每天都過”。對于職場打工人來說,這句話也可轉(zhuǎn)譯為“其實跟對了人,打工也可以每天都快樂。”獨行快,眾行遠(yuǎn),管理者不止要自身素質(zhì)優(yōu)秀,還要能夠吸引、培養(yǎng)、留用優(yōu)秀人才,打造高效制勝的團(tuán)隊。“人才不是華為的核心競爭力,對人才進(jìn)行管理的能力才是華為的核心競爭力。”任正非這樣表達(dá)他對人才管理的觀點。

另一方面,VUCA時代,最大的危險不是動蕩與變化本身,而是路徑依賴,敏捷的組織才能如魚得水,提高組織敏捷性首先需要管理者嬗變。

強(qiáng)調(diào)管理者的重要性,怎么都不為過。不管技術(shù)如何發(fā)展、外部環(huán)境如何變化,決定企業(yè)命運的關(guān)鍵要素還是“領(lǐng)頭人”。新希望掌門人劉暢曾在《十三邀》中表示,父親劉永好在她很小時便看重她是否能把同學(xué)聚集起來。盡管管理組織的難度、復(fù)雜性遠(yuǎn)非組織一次同學(xué)聚會可比,但從中可以看出劉永好對于企業(yè)管理的底層理解,從管理好團(tuán)隊開始。

這些觀點,在肯耐珂薩近期發(fā)布的《2020組織能力調(diào)研白皮書》中亦有體現(xiàn)。無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是實體企業(yè),CEO及高管團(tuán)隊都對組織能力健康度發(fā)揮關(guān)鍵作用。

01 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)奔跑中回歸理性、實體企業(yè)焦灼中自我審視,為何都要重視高管團(tuán)隊?

如果將組織發(fā)展的突破比作在一個封閉的瓶子中尋找出口,那么以高管團(tuán)隊為核心打造持續(xù)制勝的團(tuán)隊,決定了這個“瓶口”的大小。

從2019年7月到2020年8月,肯耐珂薩以“楊三角”為理論基礎(chǔ),共對187家互聯(lián)網(wǎng)公司、171家實體企業(yè)展開組織能力調(diào)研。

其中,對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說,從0到1的啟動往往可以快速實現(xiàn),但如何保證從1到N的長遠(yuǎn)發(fā)展?這可能是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者的焦慮所在,此次疫情無疑給了快速奔跑的他們稍作喘息、理性思考的機(jī)會,理清如何通過“抓CEO及高管團(tuán)隊”,來保證企業(yè)持續(xù)成功。無論是To B企業(yè)還是To C企業(yè),雖然業(yè)務(wù)邏輯不同導(dǎo)致核心痛點存在差異,但人才管理是共同痛點。

層層拆分影響戰(zhàn)略與組織能力、從而影響組織成功的細(xì)分要素,可以發(fā)現(xiàn)五個二級維度的Top3抓手中,“高管”共在15個詞條中出現(xiàn)8次,導(dǎo)向戰(zhàn)略方向的制定與落地、企業(yè)價值觀的實踐。

與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高速發(fā)展不同,實體企業(yè)在疫情之后曾經(jīng)歷重創(chuàng),同時面對愈發(fā)激烈的競爭,那些積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)“危”中尋到新“機(jī)”。焦灼的實體企業(yè)們開始不斷審視自身,從組織視角提升組織能力健康度。

根據(jù)“楊三角”理論,影響實體企業(yè)業(yè)績的二級維度中,前五大影響因素分別為戰(zhàn)略合適度、敏捷、人才招聘、員工能力健康度、成本;“高層管理者能制定明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向、并推動執(zhí)行”對實體行業(yè)業(yè)績的影響由2019年的第七位上升至2020年的第二位;具體到組織能力對企業(yè)業(yè)績的影響,前三大因素分別為敏捷性、節(jié)約成本能力、創(chuàng)新性。觀察這些影響要素,無一不關(guān)乎整個企業(yè)層面的戰(zhàn)略制定、核心能力搭建,CEO及高管團(tuán)隊責(zé)無旁貸。高管能力在戰(zhàn)略與組織能力維度的差異,是成為優(yōu)秀公司還是普通公司最顯著的影響因素之一。

此外,與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比,實體企業(yè)的價值鏈更長、涉及部門眾多,需要更為復(fù)雜的協(xié)作,理解差異往往是阻礙組織能力提升的關(guān)鍵障礙之一,更需要高管團(tuán)隊首先確保方向正確、戰(zhàn)略合適,凝聚共識、使員工之間形成合力,降低錯誤決策的代價、找到致勝的突破方向。

02 知其可為而為之,如何打造面向未來的高管團(tuán)隊?

明確了高管團(tuán)隊之于企業(yè)成功的重要性、作用邏輯,該如何打造面向未來的高管團(tuán)隊、促進(jìn)組織持續(xù)成功?對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、實體企業(yè)來說,基于業(yè)務(wù)邏輯、商業(yè)模式的不同,具體打法也存在區(qū)別。

大多數(shù)情況下,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)始人本身就是CEO,承擔(dān)著企業(yè)戰(zhàn)略的思考者、實際運營的實踐者、對外溝通的發(fā)言人等多角色,還需要對產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)研發(fā)負(fù)責(zé)。這往往需要創(chuàng)始人懂得“揚長揚短”,組建起互相平等的CEO團(tuán)隊,來保證能力互相補足、支撐公司高成長。以此為起點,打造“真高管團(tuán)隊“是另一個關(guān)鍵點。何為真高管團(tuán)隊?首先,需要能力互補、具有整體眼光及大局觀、能夠洞察問題本質(zhì)及時撥亂反正、冷靜面對沖突與問題;其次,創(chuàng)始人需要去除“職業(yè)經(jīng)理人”心態(tài)、懂得讓利給高管團(tuán)隊,讓高管成為真正的“合伙人”;此外,互聯(lián)網(wǎng)公司大大小小、或正式發(fā)起或臨時召集的會議,是創(chuàng)始人凝聚信任、聽取群體智慧的重要機(jī)會。會開會的創(chuàng)始人,往往能夠無形中激發(fā)團(tuán)隊默契,猿輔導(dǎo)推出斑馬AI課、進(jìn)軍低齡賽道便來自于高管團(tuán)隊的一次非正式會談。

樂元素創(chuàng)始人、CEO王海寧對創(chuàng)始人、CEO角色的理解

對實體企業(yè)來說,由于部門繁雜,除能力、大局觀、危機(jī)意識外,還需要高管團(tuán)隊具有良性溝通互動能力、高度和諧的管理語言與思維共識。由于缺乏溝通、不能達(dá)成共識,管理層之間漸行漸遠(yuǎn)甚至決裂的情形屢見不鮮。解決問題的關(guān)鍵在于,通過“呈現(xiàn)——打破——重建”的互動模式干預(yù)模型,層層發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題、打破固有模式跳出舒適圈、建立互相信任與尊重的互動模式并形成合力,逐步推進(jìn)團(tuán)隊的深度協(xié)作。

這個過程中的關(guān)鍵點在于,要將組織能力調(diào)研中的數(shù)據(jù)與企業(yè)實際業(yè)務(wù)場景相結(jié)合,在核心高管層內(nèi)部共創(chuàng)出統(tǒng)一的管理語言、方向,了解組織、達(dá)成共識,并以此為依據(jù)對決策層工作模式的有效性進(jìn)行評估、促進(jìn)行為方式轉(zhuǎn)變、形成合力,最后結(jié)合企業(yè)資源配置、工作規(guī)劃及現(xiàn)狀問題,分階段、分重點地推進(jìn)具體改善。

03 從仰望星空到腳踏實地,企業(yè)實踐見證高管促進(jìn)組織成功的“閃耀時刻”

如何構(gòu)建從戰(zhàn)略到組織能力落地的閉環(huán)?肯耐珂薩《2021組織能力調(diào)研白皮書》提供了從方向到行動的路徑。

具體到高管能力建設(shè),在被訪企業(yè)中,分別有眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、實體企業(yè)交出了自身實踐經(jīng)歷的成功答卷。

以成立于1998年的工業(yè)用品服務(wù)平臺震坤行為例,創(chuàng)始人兼CEO陳龍認(rèn)為,自身的核心競爭力在于基于數(shù)字化的卓越運營,需要靠高效率的運營能力滿足客戶需求、優(yōu)化客戶體驗,這是震坤行的戰(zhàn)略實施重點。以此為出發(fā)點,高管團(tuán)隊首先經(jīng)過充分溝通達(dá)成內(nèi)部共識,此后給予一線員工足夠授權(quán),確保足夠的靈活和敏捷性,讓他們認(rèn)可戰(zhàn)略。

在具體的執(zhí)行過程中,首先,CEO和高層每天參加客戶體驗會議,確保一線聲音直接傳達(dá)到高層、得到最快速的支持和解決;其次,陳龍推崇“有創(chuàng)始人精神的企業(yè)文化”,通過發(fā)布“新行道”文化理念、運營”行家營“文化陣地、價值觀考核,逐步將企業(yè)文化落到實處;此外,陳龍本身十分清楚自己的優(yōu)劣勢所在,擁有“舍得給、給得果斷、給得夠多“的度量,能夠找到合適的人來搞定自己不擅長的事情,組建起互補型團(tuán)隊。震坤行的高管團(tuán)隊深刻認(rèn)識到優(yōu)秀人才”選育留用“的關(guān)鍵作用,通過建立由創(chuàng)始人、總監(jiān)級別管理層、人力資源總監(jiān)構(gòu)成的政委體系,扮演溝通的角色,實現(xiàn)人才的上下聯(lián)通。

在這樣的CEO及高管團(tuán)隊帶領(lǐng)下,震坤行的組織能力建設(shè)取得出色成就,榮獲2020年互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“組織能力最佳實踐獎”。

在實體行業(yè)內(nèi),高端美容美體護(hù)理企業(yè)美麗田園近五年業(yè)務(wù)年均增速20%以上,每3~4年業(yè)績翻番。美麗田園副董事長兼CEO連松泳認(rèn)為,“客戶導(dǎo)向、協(xié)同綜效、持續(xù)創(chuàng)新”讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。其中的關(guān)鍵在于,核心經(jīng)營層厘定戰(zhàn)略、逐級傳達(dá),全員高度認(rèn)同;圍繞戰(zhàn)略部署經(jīng)營計劃、預(yù)算分布,前中后臺保持緊密對接,公司定期反思、溝通戰(zhàn)略目標(biāo)。

此外,美麗田園致力于組建起一支招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之既勝的干部隊伍,通過品格、績效、價值觀、能力確定干部的任用和管理,80-90%干部來自于內(nèi)部培養(yǎng),他們責(zé)任感更強(qiáng)、對企業(yè)文化和價值觀的認(rèn)同感更高(如疫情期間所有高管提出自降薪30%),外聘干部則彌補了團(tuán)隊不具備的能力與創(chuàng)新想法。

在CEO及干部隊伍的帶領(lǐng)下,美麗田園依靠三大組織能力,疫情期間獲得逆勢增長,榮獲2020年第五屆組織能力最佳實踐獎。

這些企業(yè)的調(diào)研數(shù)據(jù)及實踐案例,再次驗證了肯耐珂薩“楊三角”理論及企業(yè)成功方程式:企業(yè)成功來源于戰(zhàn)略與組織能力;組織能力的落地需要員工思維、員工能力、員工治理三大支柱。

然而,創(chuàng)始人、CEO可以既定,企業(yè)的高管團(tuán)隊卻是靈活的,如何借助管理工具挑選合適的高管團(tuán)隊?肯耐珂薩為此提供了一種解決方案。通過組織能力調(diào)研幫助企業(yè)診斷并準(zhǔn)確反映組織能力現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,以不同工具落實制定提升計劃,如在人才管理中,水晶球人才管理系統(tǒng)通過對標(biāo)、定標(biāo)、達(dá)標(biāo)確定框架,關(guān)鍵崗位分析、敏捷建模、勝任力中心、評估中心、人才盤點、人才發(fā)展規(guī)劃、人才發(fā)展計劃、資源管理、課程設(shè)計、發(fā)展計劃實施十大功能模塊解決單點問題的同時,形成串聯(lián)平臺,一體化解決人才發(fā)展全場景問題。

肯耐珂薩水晶球人才發(fā)展解決方案

在CEO、高管團(tuán)隊對企業(yè)成功越發(fā)重要的趨勢下,如何組建高效能的高管團(tuán)隊,你get了嗎?

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。