今日里，向來低調(diào)的雙匯掌門人萬隆因長(zhǎng)子萬洪建的一篇控訴長(zhǎng)文被輿論推到了風(fēng)口浪尖上，在吃瓜的同時(shí)，我們不妨一起來探秘萬洲國際董事局主席、雙匯發(fā)展創(chuàng)始人——萬隆的商業(yè)傳奇。

鐵道兵的烙印，萬隆的人生底色

1940年，萬隆出生于漯河。

毫無疑問，那是一個(gè)艱難的時(shí)代。萬隆自己就說過，“小時(shí)候基本沒吃飽過，經(jīng)常去挖野菜、刨草根。”

20歲時(shí)，高中沒畢業(yè)的他就跑去當(dāng)鐵道兵，先后輾轉(zhuǎn)于福建、黑龍江和云南等地修鐵路。直到1968年復(fù)員，他被分配到雙匯集團(tuán)的前身——漯河肉聯(lián)廠工作。

參軍的經(jīng)歷影響了萬隆一生，軍人的烙印從家庭到事業(yè)，伴隨他一生，抹之不去，為他后來打造龐大的商業(yè)帝國及眼下這場(chǎng)父子局埋下伏筆。

“鍛煉了膽略、意志和吃苦能力，現(xiàn)在干企業(yè)遇到點(diǎn)困難，那都不算啥，我都不怕。”萬隆說。他身上有著軍人的膽量和氣魄，很注重鍛煉，并嚴(yán)格遵守作息紀(jì)律；他極其痛恨遲到和不守規(guī)則，心直口快，不怕得罪人；除了工作，日常沒有什么愛好，他不抽煙、不喝酒，更不愛參加各類社會(huì)活動(dòng)，生活機(jī)械、單調(diào)，甚至是無趣；他一向我行我素，內(nèi)心強(qiáng)大到一切外界的批評(píng)對(duì)他來說都是浮云……這些在后來成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)后都表現(xiàn)得淋漓盡致。

事實(shí)上，中國老一輩的知名企業(yè)家中，不少人都經(jīng)歷過軍營時(shí)光。除了萬隆，耳熟能詳?shù)倪€有任正非、寧高寧、王石等等，他們的傳奇商海生涯無不彰顯著他們軍人的熱血本色。嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)，不達(dá)目的不罷休是他們共有的底色。

也正是憑著利落沉穩(wěn)的做事風(fēng)格，萬隆在進(jìn)入漯河肉聯(lián)廠工作后，一路從辦事員晉升到辦公室主任。

多年工作，萬隆對(duì)廠里情況比較熟悉，多次提議改善生產(chǎn)經(jīng)營，開發(fā)新產(chǎn)品，但都未被領(lǐng)導(dǎo)采納。直到1984年，改革的春風(fēng)把他推到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，萬隆臨危受命成為肉聯(lián)廠第一位民選廠長(zhǎng)。

自此，萬隆得以大展身手，邁向了他與市場(chǎng)較量，與體制博弈，與資本過招，與時(shí)間賽跑的第一步。

鐵心硬手抓管理、搞改革

新官上任三把火。

擔(dān)任廠長(zhǎng)后，萬隆決心要改變廠里的閑散氛圍，先把平日里愛摸魚的副廠長(zhǎng)統(tǒng)統(tǒng)換掉，重新“組閣”。這件事轟動(dòng)一時(shí)，連市長(zhǎng)都驚動(dòng)了，找到他說：這些廠長(zhǎng)你不能都換完了啊。

但是萬隆“手硬”得很，后來甚至連一位在廠里犯過錯(cuò)的市領(lǐng)導(dǎo)的侄女也開了。

不僅如此，他還鐵了心要改革。

多年來，漯河肉聯(lián)廠都是“守著金碗要飯吃”，在舊的生產(chǎn)模式里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，每年靠國家補(bǔ)貼過日子。每逢淡季，工廠停產(chǎn)，廠里連年賠錢，11年累計(jì)虧損530多萬元，幾乎業(yè)不抵債。

好在改革使企業(yè)有了生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，萬隆作為企業(yè)的法人代表，決定要根據(jù)客觀形勢(shì)，首先打通貨源、銷售兩個(gè)渠道，積極擴(kuò)大貨源基地和銷售市場(chǎng)，變生產(chǎn)型為生產(chǎn)經(jīng)營型。

1984年，他開始搞議價(jià)豬收購。

有很多人去告他的狀，說他議價(jià)收購生豬，搞亂市場(chǎng)價(jià)格。但萬隆沒有“收手”，頂著壓力干了滿了一個(gè)月，最后拿著在淡季的8月凈盈利2萬的可喜成果赴省匯報(bào)。

省公司領(lǐng)導(dǎo)全部參加了，猶如五堂會(huì)審。好在漯河肉聯(lián)廠一改26年虧損史讓領(lǐng)導(dǎo)有了“難得糊涂”的精神去寬容了萬隆先斬后奏的沖動(dòng)。

此后，“漯河經(jīng)驗(yàn)”成了省內(nèi)同行競(jìng)相學(xué)習(xí)的榜樣。而萬隆，已經(jīng)走得更遠(yuǎn)了。

敢闖敢試，一路向前

漯河肉聯(lián)廠后經(jīng)改組，成為了雙匯集團(tuán)。在國內(nèi)賣豬肉競(jìng)爭(zhēng)越來越大的時(shí)候，1986年萬隆開始向蘇聯(lián)大舉出口分割肉。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)還很少擁有出口權(quán)，他就跑到省里，跑到北京軟磨硬泡要來指標(biāo)。

憑著這種絕不容情的雷霆管理手段和敢闖敢試敢為人先的改革精神，雙匯5年間就成為了全國最大的肉制品出口基地。

1992年，萬隆在調(diào)研中看準(zhǔn)了火腿腸這個(gè)具有巨大市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品后，于是力排眾議砸了1600萬元全部家當(dāng)，從日本進(jìn)口10條火腿生產(chǎn)線。投產(chǎn)當(dāng)年，產(chǎn)銷的火腿腸便突破1萬噸，第二年突破了6萬噸，實(shí)現(xiàn)利稅達(dá)7015萬元，并取得了北京“92國優(yōu)精品博覽會(huì)金獎(jiǎng)”、92年度最受河南消費(fèi)者喜愛的商品、“中國公認(rèn)名牌產(chǎn)品”等近20個(gè)榮譽(yù)稱號(hào)。

后來在總結(jié)中，萬隆寫下了這段話：

“通過這幾年的實(shí)踐，我得出這樣一個(gè)結(jié)論：市場(chǎng)有情也無情，只要心誠‘招’就靈；找市長(zhǎng)不如‘拜’市場(chǎng)，與其低頭盤算不如深入市場(chǎng)轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。”

鐵心硬手，擔(dān)當(dāng)實(shí)干，敢闖敢試，是那個(gè)時(shí)代企業(yè)家的基因。

這樣的基因，也讓后來的萬隆，做出一個(gè)個(gè)讓人震驚的決定。

1999年，萬隆決定銷售冷鮮肉，改變了中國生鮮肉類沒有品牌的歷史。

2007年，雙匯國際成立，將總部設(shè)立在香港，意在開拓海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在全球的資源優(yōu)化配置。

2013年，萬隆的雙匯國際斥資71億美元，并購全球最大的豬肉食品企業(yè)美國史密斯菲爾德公司，從此改變了世界豬肉行業(yè)的格局，創(chuàng)造了中美歷史上最大的跨國并購案，成為中國肉類發(fā)展史上的大事件。

這個(gè)決定，是萬隆引領(lǐng)雙匯發(fā)展的再一次深度改革，是雙匯在國際化進(jìn)程中邁出的關(guān)鍵一步。在這之后，為了更好地適應(yīng)企業(yè)的全球化發(fā)展，萬隆逐步構(gòu)建起全球化管控體系，實(shí)行國際化經(jīng)營、本土化管理。通俗點(diǎn)說，就是這次收購軟實(shí)力上的價(jià)值不可估量，它不僅讓雙匯獲得一個(gè)美國企業(yè)、美國品牌，而且還獲得其技術(shù)和管理。

2014年8月5日，萬隆并購后一年時(shí)間內(nèi)，整合中美歐100多家所屬公司，組成萬洲國際在香港上市。

2016年，萬洲國際躋身世界500強(qiáng)名單。

2017年，萬洲國際實(shí)現(xiàn)銷售收入1512億元，進(jìn)入香港恒生指數(shù)成份股，成為大藍(lán)籌。

萬隆在欣慰之余說：“我們?cè)谌忸惼髽I(yè)中排名第三，而排在我們前面的是美國的泰森食品公司和巴西的JBS公司。我覺得我們還有很大的提升空間......”盡管迎來了實(shí)體行業(yè)的高光時(shí)刻，邁出了企業(yè)的榮耀一步，萬隆還是不滿足，還有更高的追求。

接班人要滿足兩個(gè)條件

2013年，萬隆表示自己尚未考慮退休。

2015年，萬隆在接受《第一財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)說，相信只要機(jī)制設(shè)置好，就不擔(dān)心選拔不到人。通海還透露正準(zhǔn)備建立一套接班人考核機(jī)制，一要量化標(biāo)準(zhǔn)，二要競(jìng)爭(zhēng)上崗。當(dāng)時(shí)萬隆預(yù)計(jì)， 2017年任期結(jié)束換屆時(shí)，如果接班團(tuán)隊(duì)條件成熟，他就會(huì)“退休”。

2018年，萬隆的兩個(gè)兒子萬宏建、萬宏偉進(jìn)入雙匯的決策層。孫子輩也開始在萬隆一手打造的商業(yè)帝國關(guān)鍵崗位上嶄露頭角。種種跡象顯示，在創(chuàng)業(yè)30多年之后萬隆或?qū)⒁褭?quán)杖交接到下一代人手上。外界也紛紛猜測(cè)萬隆此舉頗有“交刀”之意。

如今3年過去了，81歲的他仍然奮戰(zhàn)在一線，同時(shí)還迎來大兒子萬建洪的一紙檄文。

雖然萬隆并不會(huì)因此就“妥協(xié)”，畢竟當(dāng)年他鐵面無私辭掉幾名副廠長(zhǎng)和幾十名員工，有人往他家里扔黑磚，甚至有員工拿著殺豬刀當(dāng)面恐嚇?biāo)f隆眼睛眨都不眨一下，說“憋的就是一口氣”。

有網(wǎng)友說，當(dāng)骨肉親情與公司商業(yè)利益關(guān)系糾纏在一起時(shí)，企業(yè)家的糾結(jié)與痛苦是必然的。比如任正非，他的女兒孟晚舟自2018年年底遭到了加拿大當(dāng)局的非法批捕，盡管作為一個(gè)父親，任正非在近1000天沒見到女兒的情況下已經(jīng)思念到了極致，但是他也明確的表示絕不會(huì)用華為的利益換女兒回國。

而強(qiáng)硬了一生的萬隆，如今的境遇或許更讓人唏噓。任正非是對(duì)孝順強(qiáng)干女兒的牽掛，而萬隆則是要承受兒子與之反目。作為一名80歲的老父親被親兒子不顧體面公開“討伐”，只怕強(qiáng)硬的態(tài)度背后，更多的是痛心。

萬隆鮮有出現(xiàn)在公眾媒體，他的家庭以及他和兩個(gè)兒子的關(guān)系也鮮少曝光，但當(dāng)我們回顧他軍旅生涯和創(chuàng)業(yè)生涯，不難想象他對(duì)家人的愛是深厚而低調(diào)不外露的。或許直接造成家庭內(nèi)部分崩離析的，是萬隆一心想要讓雙匯抹去“個(gè)人英雄主義”，更多依靠集體智慧去決策。這樣的決定，執(zhí)行起來多少帶有“不近人情”的意味。

萬隆曾坦言，自己最關(guān)注兩件事一是資本，一是人才。對(duì)于后者，萬隆啟用了頗有特色的用人機(jī)制。

雙匯嚴(yán)格執(zhí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗所有從上到下的管理層每年、每季、每月均有一個(gè)任期目標(biāo)，一旦任期結(jié)束必須參加考核評(píng)審多達(dá)五十余人。萬隆建立了專門的考核機(jī)制，若管理者考核很差，或者有誠信問題則會(huì)被評(píng)審驅(qū)逐。這套以競(jìng)爭(zhēng)為原則的員工考核體系足以震懾所有管理者。對(duì)于管理者而言，這套制度像一把指向自己的早已上膛、隨時(shí)開火的手槍一個(gè)大區(qū)總經(jīng)理上午還能趾高氣昂地參加會(huì)議，晚飯時(shí)他即可能陡降為普通員工從后門羞愧地溜走。

我們都知道，國人向來崇尚“血濃于水”的骨肉親情，血緣之親是已經(jīng)沉浸在中國人骨子里的。一邊是骨肉親情，一邊是企業(yè)利益，小到對(duì)企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)，大到對(duì)于接班人的培養(yǎng)，萬隆耗費(fèi)了巨大的心力和漫長(zhǎng)的時(shí)間，只可惜再用心良苦也免不了接班人風(fēng)波四起。

眼下，萬隆81歲了。

廉頗老否？雄風(fēng)猶在否？且看他如何化險(xiǎn)為夷，理性地去化解諸多不良影響與矛盾。

免責(zé)聲明：市場(chǎng)有風(fēng)險(xiǎn)，選擇需謹(jǐn)慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。