智能電動汽車的風向正在從電動化吹向智能化。

今年以來，新能源汽車銷量最高但智駕體驗被吐槽幾乎沒有的比亞迪，加大了對汽車智能化人才的招聘力度，并簽下了與英偉達的智駕芯片合作。同時，近10家車企表示，將在今年量產城市高階智駕產品與方案。

無論是電動一哥的加速補課，還是車企們的蜂擁而上，這一切預示著，智能電動汽車競賽即將走過電動化的上半場，轉入下半場的智能化角逐。

(相關資料圖)

但在新的智能化考題面前，車企一邊馬不停蹄，一邊又不得不直面這些問題：要投入多少資源？要如何完成技術與產品的統(tǒng)一體驗？應不應該自研？智能化轉型路上，車企們該選擇怎樣的合作伙伴？

智能難題：舊瓶難裝新酒

所有準備進入智能電動車下半場的企業(yè)，都需要重新回答一個問題：消費者到底需要什么樣的智能汽車？

過去兩年，車企和消費者對汽車智能化的理解在B端和C端顯然出現(xiàn)了分裂，一面是各大整車廠在硬件尤其是智駕硬件性能上瘋狂內卷，硬件刷新速度直追消費電子；但另一面，消費者沉迷于冰箱、沙發(fā)、大彩電，舒適度拉滿的座椅、好用的大屏車機從一批又一批消費者的錢包里掏出真金白銀。

需求與供給的錯配令整車廠在智能化上的投資難獲回報，但消費者面對整車廠堆上車的硬件也同樣痛苦，因為這些硬件在占用成本的同時，并未帶來功能體驗的明顯提升。

從消費者的視角來看，汽車的智能化往往需要滿足三點：功能好用、性價比高、可持續(xù)迭代。

功能好用指的是車機操作邏輯優(yōu)秀，體驗流暢，智駕系統(tǒng)表現(xiàn)好，能力邊界清晰；性價比高指的是能用相對較低的價格實現(xiàn)體驗相同或相近的功能；可持續(xù)迭代則是智能汽車的常用常新。

上述三點看似基礎，但要做到遠沒有想象中那么容易。

首先，功能好用對大多數(shù)車企就是不低的門檻。拿車機舉例，汽車行業(yè)此前鮮少出現(xiàn)令人稱贊的車機體驗，傳統(tǒng)車企的車機流暢度比肩早年的山寨平板，不僅卡頓，而且毛病不少，某德系品牌電動車在上市兩年后，還需要去4S店更新車機來修復bug。

其次，在性價比上，車企為了滿足當下的性能需求并為之后預留迭代空間，目前智能汽車的硬件也基本處于超配狀態(tài)。

以自動駕駛芯片來看，目前大多數(shù)豪華車型選擇在車上搭載2-4顆Orin芯片作為計算平臺，但在目前，這些車型在智駕體驗上和搭載2顆TDA4芯片的平價車型并沒有拉開鴻溝般的差距，但二者智駕方案的成本卻可能相差20倍。

最后，可持續(xù)迭代也同樣考驗車企對智能化系統(tǒng)的理解，這里所說的可持續(xù)迭代并不單指OTA的能力，還包括每代系統(tǒng)的體驗優(yōu)化，缺少系統(tǒng)開發(fā)經驗的車企經常出現(xiàn)拿著供應商的方案OTA，結果不斷負優(yōu)化的情況。

更要命的是，即便知道這些問題存在，車企一時半會兒也應對不及。

用百度集團副總裁、智能汽車事業(yè)部總經理儲瑞松的話說：“汽車的智能化系統(tǒng)是一個以硬件為載體、由算法軟件驅動的大規(guī)模動態(tài)系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的復雜度對比車企熟悉的以金屬件為主的系統(tǒng)呈指數(shù)級增長?！?/p>

這就導致過去為車企提供技術支持的供應鏈，難以在智能化系統(tǒng)上發(fā)揮作用。甚至在面對這套智能化系統(tǒng)時，傳統(tǒng)的汽車供應鏈存在天然的短板。

在軟硬件的開發(fā)能力上，過去的汽車半導體供應商大多面向功能相對單一的ECU、MCU，供應模式也是一錘子買賣的“黑盒”模式，復雜系統(tǒng)的開發(fā)和迭代能力相對較弱。

而智能化系統(tǒng)則以中央集成式的電子電氣架構為基礎，對硬件算力和軟件復雜度的要求大幅提升。

在與整車廠協(xié)同方面，傳統(tǒng)汽車供應鏈采用多層級“分封制”。假設整車廠想進行功能的迭代，通常需要先將需求傳達給博世等Tier 1，博世則需要和上游瑞薩、意法半導體等Tier 2進行二輪溝通，再由Tier 2來判斷需要采購哪些新的零部件，并將需求分發(fā)給Tier N。

在過去，只有時隔兩年以上的車型中期改款，才能走完這樣一套流程，但面對智能汽車動輒按月、按周迭代的功能和系統(tǒng)，傳統(tǒng)的汽車供應鏈已經無法適應終端需求變化的節(jié)奏。

在這種情況下，留給車企的還有兩條路可選，一條是走向垂直整合，以超強的研發(fā)能力覆蓋智能化系統(tǒng)的全部核心領域，這條路上的佼佼者是特斯拉。但問題在于，特斯拉畢竟是特例。

另一條路則是與能力強悍的新興供應商合作，借助它們的力量打開“黑盒”，通過協(xié)同研發(fā)另辟蹊徑。

供需錯配的汽車供應鏈帶來了新的機遇，如百度等既具備整合能力，又擁有強悍研發(fā)能力的新興供應商由此登上歷史舞臺。

車企之困：銷量靈魂二選一？

2017年，百度正式成立智能駕駛事業(yè)群組，將自動駕駛、輔助駕駛與車聯(lián)網業(yè)務整合到一起，以此更好地嵌入汽車工業(yè)。兩年后，華為也成立智能汽車解決方案BU，立志做智能汽車增量零部件供應商。

科技公司相繼入場的背景，是“軟件定義汽車”的趨勢已然席卷行業(yè)。消費者對車輛的消費從硬件擴展到軟件，軟件在一輛車上的價值越來越高；汽車上原本眾多獨立運行的軟件，也開始被整合成更大也更復雜的軟件系統(tǒng)。

要論對復雜軟件系統(tǒng)的長期開發(fā)與維護經驗，沒有人能勝過大型科技公司。

百度的搜索引擎，或者華為的操作系統(tǒng)，騰訊的即時通訊，阿里的云計算，都均有十年以上開發(fā)積累，與千萬乃至上億級的用戶規(guī)模。軟件定義汽車態(tài)勢下，科技公司在理論上無疑是車企的最佳拍檔。

因此，百度華為在先后亮明汽車智能化供應商的身份后，接連收獲了車企的戰(zhàn)略合作。但隨后的進程表明，科技公司出身的新興智能化供應商與車企合作，不僅技術實力重要，邊界感也同樣重要。

2022年初，第一批問界M5開始出現(xiàn)在華為原本賣電子產品的店面。相比于它的前身賽力斯SF5，問界M5是賽力斯與華為深度合作的產物：

華為車BU不僅投入大量人才資源，在短時間內為M5打造了鴻蒙智能座艙，還介入了車輛的外觀設計與產品定義，并且開放了銷售渠道資源，幫助問界在一年內打造了近千家線下門店。

在華為的飽和式助攻下，問界品牌在登陸市場第一年就收獲了相對不錯的銷量。但伴隨銷量一起增長的，還有行業(yè)與公眾面對問界“含華量”越來越高的疑惑：問界到底姓賽力斯，還是姓華為？

這種疑惑最終在今年3月被引爆——“AITO問界”在宣傳口徑上變成了“HUAWEI問界”，輿論一時誤認為，華為還是下場造車了。

盡管任正非加急簽發(fā)“華為不造車，有效期延長五年”的公告，“HUAWEI問界”相關宣傳物料也被連夜撤下，卻難掩華為汽車智能化零部件業(yè)務受阻的尷尬。

就連余承東本人日前也在電動汽車百人會論壇上無奈表示，采用HI（Huawei Inside）模式與華為車BU合作的車企，“現(xiàn)在基本只剩一個長安的阿維塔了。”

這樣的局面，與華為車BU非常規(guī)的大包大攬模式不無關系。

一方面，作為一家2B和2C業(yè)務雙強的公司，華為相比傳統(tǒng)供應商有顯著的優(yōu)勢：它有能力直接觸達、洞察終端消費者，并用技術對消費者的需求變化進行及時響應，幫助產品、功能持續(xù)優(yōu)化。

但另一方面，華為車BU出于現(xiàn)實的種種考慮，又越過了智能化供應商的純粹身份，在終端品牌強勢露出。盡管其初衷是幫助合作伙伴多賣車，但華為巨大的光環(huán)也會在車企心中不斷投下陰影：

智能化與品牌力很可能會是未來汽車的附加值最高的兩大環(huán)節(jié)，如果一家供應商同時掌握了兩者，那么一家車企的靈魂，還能剩下幾分？

范式升級：誰當車企背后的掃地僧

華為的遭遇反應出，在智能汽車時代，智能化供應商要走的是一個高難度平衡木：一方面能更好地對終端消費者的體驗負責，另一方面也要尊重車企的主導權。

簡而言之，對消費者要能“簡單可依賴”，面對車企則要能“強大可信賴”，這顯然是一種新的供應商范式。

進一步地，這種新的供應商范式，要滿足的是“既要又要還要”的多維要求：

既要有全面、深厚的技術能力，能夠將智能化兩大領域智能座艙、智能駕駛打通、做透，為智能化體驗提供足夠堅實的技術底座；

又要有用戶洞察的工具與能力，從而更好輔助車企將技術優(yōu)勢轉化為良好的用戶體驗；

還要有多層級、可定制的產品與解決方案，從而滿足多樣化、差異化的訴求；

更要有謙和的態(tài)度，抑制在合作中代替車企站到舞臺中間的沖動。

能同時滿足這些要求的供應商，可謂可遇不可求。但一些對汽車智能化投入多年、同時深刻體會了用戶與車企訴求的企業(yè)，認為這一范式將是供應商們的必由之路，比如百度。

在過去數(shù)年，百度在智能終端、車聯(lián)網、自動駕駛、地圖領域的多年積累基礎上進一步研發(fā)，為智能汽車打造了四大關鍵底層技術：智慧的路（車路協(xié)同技術）、智能的云（汽車專屬云服務）、實時的圖（市場份額第一的高精地圖）、聰明的車（L4與L2+級自動駕駛雙輪驅動的智駕技術）。

2021年下半年，百度正式組建智能汽車事業(yè)部，亮出了當時國內供應商唯一的智駕、智艙、智圖全棧布局。其產品解決方案已經在31個汽車品牌的134個車型上實現(xiàn)量產，累計搭載超700萬輛。

面對車企對新型供應商的殷切需求，今年4月16日，百度發(fā)布了智能駕駛開放白皮書。面向車企，百度進行了全新的升級，開放四項核心能力：

開放產品體驗的定義。具體一點就是將底層能力進行封裝，以接口的形式提供給車企調用，直接與用戶產生關系的上層應用與交互，將由車企自行定義，讓不同品牌構筑自己專屬的調性和體驗。

開放智駕產品自主進化力。向車企提供智駕數(shù)據閉環(huán)云以及相應工具鏈，幫助車企打造自身的數(shù)據閉環(huán)，從而使車企在智能駕駛上能夠轉動“車型上市-數(shù)據收集、處理-模型優(yōu)化、驗證、部署-智駕體驗提升”的飛輪。

開放產品全周期OTA服務。持續(xù)協(xié)助車企進行車型的OTA，一方面改進車輛既有的智能化能力，另一方面（在允許條件下）導入新的智能化功能，讓用戶能夠實在地感受到智能汽車越用越聰明的特點。

開放團隊共創(chuàng)和成長。與合作車企共同成立產品委員會，為車企相關團隊提供技術支持與培訓。

在全新的開放方案下，車企可以根據自己的品牌定位、目標人群來定義和實現(xiàn)相符的人機交互界面、智能駕駛風格，甚至可以參與到智駕車控的技術實現(xiàn)。

與此同時，百度向車企提供數(shù)據閉環(huán)云和相應工具鏈，車企在掌握之后可以自主進行數(shù)據驅動的智駕體驗提升，助力車企擁有更多可控權，贏得智能化競速賽。

之所以選擇高度開放，是百度看到了車企未被滿足的需求中蘊含的市場機會，因而提供盡量靈活的方案，予車企以自由。這種自由包括軟件自由，也包括硬件自由。

比如智駕產品中，在軟件端，車企與百度合作時不僅可以對上層交互進行充分定制，也可以通過在百度提供的近50種產品標定參數(shù)方案中自由選擇搭配，從而為用戶提供不同的智駕駕駛風格；

在硬件端，由于百度自研了大量中間件，幫助實現(xiàn)了軟硬解耦，車企在智駕芯片、傳感器、控制模塊的選型將不會局限于特定廠商，會更加自由。

不難看出，百度的智能駕駛的開放，其實是針對整車廠智能化轉型痛點的有的放矢，誰先解決這些痛點，誰就能引領新型整零關系。

對比傳統(tǒng)供應商，百度主打一個“陪伴與成長”——不僅面向車企量產需求，也面向用戶長期的使用體驗提升，告別了傳統(tǒng)供應商的一錘子買賣；不僅輸出產品，也持續(xù)輸出經驗與方法論，做到授人以魚的同時也授人以漁。

對比強勢供應商，百度則扮演“懂終端但不碰終端”的角色——百度會在技術研發(fā)時引入終端用戶評審，目的是以終端體驗更好地指導研發(fā)；但與車企合作時，百度不做方案捆綁，不輕易觸碰靠近用戶的層級，尊重車企對汽車產品的主導權、定義權。

不可辯駁的是，這一定位選擇注定了會是一門周期漫長、資產較重的生意，會持續(xù)地考驗供應商的技術研發(fā)與運營實力。但同時，這其實也是對一種全新生態(tài)位的搶占，將迎來一片挑戰(zhàn)與機遇并存的藍海：

智能化轉型浪潮中，太多車企需要背后站著一位實力強勁又不慕功名的“掃地僧”。

（圖片來源：veer圖庫）

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