供應鏈管理專家馬丁·克里多斯弗說過:真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。作為新零售品牌的代表,林氏木業(yè)在打造柔性供應鏈的能力在業(yè)界為人稱道。在這方面,它將自身定義為平臺型的企業(yè),通過品牌力影響與數(shù)據(jù)優(yōu)勢,賦能于供應商的成長。

林氏木業(yè)發(fā)跡于互聯(lián)網(wǎng),精準面向于25-35歲的年輕用戶,最為講究產(chǎn)品的極致和快。因此,旗下供應鏈需要更快且靈活地響應需求,根據(jù)市場變化彈性釋放產(chǎn)能,從原來的流水線模式轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝缘纳a(chǎn)制造。這種新產(chǎn)銷模式的轉(zhuǎn)變,就必然要依賴于信息化管理與組織協(xié)同,對供應鏈數(shù)字化賦能與管理尤為重要。

林氏木業(yè)自主搭建SRM和SCM數(shù)字化系統(tǒng),打破供應鏈的信息溝通壁壘。

不論是林氏木業(yè)內(nèi)部人員,還是200多家供應商團隊,均能按照權(quán)限或職能級別,第一時間了解到后臺的數(shù)據(jù)沉淀與實時信息,包括最新總部策略、優(yōu)惠信息、庫存物流、訂單履約服務等。一切以數(shù)據(jù)驅(qū)動商業(yè)經(jīng)營,用數(shù)據(jù)拉齊視角,使整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游人員處在同一水平維度。

通過大數(shù)據(jù),準確傳遞潮流趨勢、工序工藝、銷售數(shù)據(jù)等,實現(xiàn)高效訂單生產(chǎn)排程協(xié)同。

傳統(tǒng)制造業(yè),廠家往往對某些商品產(chǎn)量存在著矛盾的心理:生產(chǎn)過多積壓庫存,占用流通資金;生產(chǎn)過少,則要忍受斷貨停產(chǎn)的風險。而林氏木業(yè)引入數(shù)字化管理以后,類似問題迎刃而解。林氏木業(yè)產(chǎn)品中心供應商管理部總監(jiān)張發(fā)表示,除賦能數(shù)字化升級外,林氏木業(yè)還制定了動態(tài)式的評級機制管理供應商,每個月按照品控、交期、單價、服務4個維度對供應商進行級別劃分。相應的考核也會獲得總部政策的支持。每個月底,當月產(chǎn)品的達交與售后數(shù)據(jù),林氏木業(yè)都會反饋給供應商伙伴,這不僅僅是銷售的復盤,更是以數(shù)據(jù)驅(qū)動下一階段的產(chǎn)品戰(zhàn)略,管理與協(xié)同供應鏈運轉(zhuǎn)。此外,每半年,林氏木業(yè)定期召開供應商合作伙伴大會,對優(yōu)秀供應商嘉獎,部署未來的采購生產(chǎn)規(guī)劃,攜手每個合作伙伴邁進發(fā)展新征程,成為林氏木業(yè)發(fā)展的重要部分。

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